“三流公司卖产品，二流公司卖技术，一流公司卖专利，超一流公司卖标准与品牌。”——时下流行的观点。

　

品牌是企业重要的无形资产。在竞争日益加剧的市场环境里，跨国公司打造出自己的品牌，而且通过有效管理和运营这一无形资产，增加产品的附加值，不断地销售出去，实现品牌增值，是跨国公司每天都需要解决的重大课题。

　

在中国曾享有盛名的企业HITACHI（日立制作所），在20世纪80年代初，其产品——黑白电视及彩色电视使中国百姓的业余生活发生了革命，而在2002年3月底，宣布在中国停止生产和销售低价彩电产品，与合作了21年之久的福日公司撤资分家。对此，其时任总经理久田真佐男解释的主要原因之一是：一直以来日立总是信奉酒香不怕巷子深，不重视品牌管理。由此可见品牌管理的重要性。品牌管理水平的高低直接关系到跨国公司的生死存亡，关系到品牌资产投资和利用效果的好坏。品牌管理是品牌运营的重要环节，是保障品牌资产保值增值、避免品牌资产流失的有效手段。所以，跨国公司应对品牌管理予以高度重视。

　

一、品牌管理的主要形式

品牌管理的组织形式作为公司在分析、计划、组织、协调与品牌运营相关的各项活动时所作的制度安排，它反映了在品牌运营活动中公司内部各部门、各机构的权力与责任及其相互关系。从现阶段看，全球公司品牌管理的组织形式主要有职能管理制和品牌经理制两种。

　

（一）职能管理制

20世纪20～50年代职能管理制在西方盛行，许多企业现在至今仍很钟爱。它作为品牌管理制度，其主要做法是，在企业统一领导、组织与协调下，品牌管理的职责主要由企业各职能部门分别承担，各职能部门在各自的权责范围内行使权利、承担义务。也就是说，在品牌职能管理制度下，有关品牌的决策与计划都由各职能管理部门的负责人或主管人员共同参与、研究制定、分别执行。

　

实践中，为了提高整个企业品牌管理效果，执行职能管理制的企业纷纷聘请受过专门训练的专业管理人员负责对各业务单位的监督和协调，包括品牌运营业务的监督与协调。如果企业内部分工合理权责明晰，在职能管理制下就会相当程度地消除了凭经验管理的弊端，极大地提高了工作效率，进而有利于品牌形象和企业形象的提高。不仅如此，各职能部门的建立以及分工与权责的确认，使企业领导能摆脱很多在实行职能管理制以前所摆脱不掉的具体事务的纠缠，可以集中精力思考、解决企业发展中的重大问题；同时，使企业品牌管理由传统的直觉与经验型管理向科学管理转变，从而提高企业管理水平。

　

由于品牌职能管理制下的品牌管理职责分别由若干个职能部门共同承担，这表明，此品牌管理组织形式的管理效果主要取决于各职能部门的相互合作。而由于企业内部各职能部门又都是彼此平行的机构，它们之间在企业发展的诸多问题(包括品牌运营)上难以形成共识，以致出现矛盾、冲突与相互推诿，这几乎是不可避免的，有甚者还会使一个部门的努力被另一个部门的消极力量所抵消。这是品牌职能管理制的内在的、固有的缺点。当然，通过各职能部门的相互合作与彼此沟通，可以将负面影响降低到尽可能小的程度。但是，随着企业生产经营产品种类的增多、拥有多个品牌的企业也相应增多，不仅使品牌职能管理制的内在的、固有的缺点更加显露，而且品牌之间的关系确定与协调管理也难以找到理想的解决办法。

　

不难想象，在品牌职能管理制下，当企业拥有的品牌比较少时，企业高层管理者对每一品牌运营及发展的调控能力还比较强，品牌的具体运营交由负责营销的主管及各职能部门共同承担，虽然会产生矛盾、出现分歧，但毕竟所引发的问题相对较少；而当企业的品牌数目较多时，企业高层管理者不得不将越来越多的品牌决策权力下放，此时，拥有较大决策权的彼此平行的各职能部门之间的难以协调性会进一步加剧。改革这种品牌管理制度就成了有远见的企业必须解决的现实问题。宝洁(Procter ＆ Camble)公司的积极探索，诞生了新的品牌管理制度——品牌经理制。

　

（二）品牌经理制

品牌经理制由美国宝洁(P&G)公司设立。始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。1999年，公司全年销售额已经超过384亿美元，在《财富》杂志评选的全美500家最大工业／服务业企业中，宝洁排名第19位。目前，宝洁公司在全球70多个国家设有工厂和分公司，其经营的300多个品牌的产品畅销全世界140多个国家和地区，产品包括食品、洗涤用品、肥皂、药品、护发护肤用品、化妆用品等，宝洁产品在全世界得到多数消费者的认同，成功的原因除了160多年来一直恪守产品质量原则之外，品牌经理制的灵活而有效运用也是其获得成功的重要因素之一，甚至也可以说，宝洁公司品牌管理系统是宝洁公司品牌运营的重要基石。

　

品牌经理制问世于1931年，创始者是美国宝洁公司当时负责“佳美”(Camay)品牌广告业务的尼尔·麦克罗伊(Neil Mcelroy)。1926年，宝洁公司推出“佳美”肥皂时，公司的一些经理人员已经开始意识到原有的“品牌职能制”对多品牌的不适应性，有必要对此加以改进。20世纪20年代中后期，麦克罗伊被公司派往英格兰负责“Oxydol”品牌的市场开发。在欧洲，麦克罗伊发现，几个人负责同一品牌产品的广告宣传与销售，不仅造成人力与广告费用的浪费，而且容易给顾客造成混乱，这是宝洁公司肥皂竞争效率低下的重要原因。经过调研分析，他向公司提交一份报告，建议为每一个品牌设立一名经理和一批助手，由他们全权负责该品牌的广告及营销活动。1931年5月，宝洁公司采纳了麦克罗伊的建议，于是诞生了品牌经理制。到第二次世界大战结束以后，品牌经理制几乎被认为是从事多品种经营的消费品生产企业的规范组织形式，许多消费品生产企业(尤其是耐用消费品的生产企业)都学习宝洁公司，纷纷采用品牌经理制。至1967年，采用品牌经理制的主要耐用品生产企业已达到84％①。

　

美国庄臣公司、美国家用品公司等世界范围内的众多大公司都先后采用了品牌经理制，主要是因为品牌经理制有许多“职能制”所不具备的优点。第一，品牌经理制比职能制具有较强的品牌运作协调性，进而有利于提高品牌运营的业绩。在品牌经理制下，企业委任品牌经理负责某品牌运营全过程，具体负责该品牌标定下的产品的开发、生产与销售，协调该品牌产品的开发部门、生产部门和销售部门的工作。我们知道，承担品牌经理工作的管理人员都是熟悉企业生产经营活动的、具有高度组织能力的人，这样一名熟悉企业生产经营活动全过程及各环节衔接的业务经理，从品牌和企业整体利益出发，并借助制度的力量围绕品牌运营，坚持整合运作原则，协调各职能部门矛盾与利益。这就在很大程度上消除了部门之间的互相扯皮、推诿，减少因未能考虑整体利益、不熟悉整体情况而产生的盲目性和分散性。第二，品牌经理制有利于达到品牌定位目标，快速实现品牌个性化。在职能制下，常因互相扯皮、办事拖拉而导致品牌运营各环节不能很好地衔接，而品牌经理制相当程度地克服了这些弊端，从而保证品牌定位确立目标的实现，并成功地塑造品牌的整体形象。第三，品牌经理制有助于长期维系品牌整体形象。由于品牌经理是专司品牌运营之职，监控市场变化与品牌运营状况是其重要职责，加之品牌经理制下协调性增强，使得品牌运营活动适应市场变化的能力大大加强。如此，品牌经理制下的品牌运营活动有利于品牌扩张中维持品牌个性，也有利于消除品牌产品销售过程中有损品牌整体形象的短期行为。总之，实施品牌经理制，可以实现对产品销售进行全方位的计划、控制与管理，减少人力重叠、广告浪费和顾客遗漏等现象的发生，有利于提升品牌的竞争力和生命力。

　

品牌经理制固然有许多优点，但它也存在着一些有待完善的地方，例如，品牌经理及品牌管理部门与生产、销售和财务等职能部门的权责划分问题。实践中，由于职权定位不清晰，很多品牌经理对自己的角色比较模糊，进而招致责难，使品牌经理的作用受到限制。可以说，企业的原有组织结构，可能并没有给品牌经理足够的权力空间，如果赋予品牌经理的权力太小或权力不足，那么，就无法保证品牌运营具有较强的协调性；相反，若权力过大，那也可能使品牌经理的权力与企业高层主管(财务副总、营销副总)的权力发生冲突。此外，对品牌经理的业绩考评也是比较棘手的问题。这实际上涉及品牌、企业近期利益与长远利益问题。由于品牌运营事关企业长远利益，而企业职能及员工的业绩评价又需具有阶段性、短期性，通常按季、按年来考评。这就使品牌运营工作的性质与实际运作出现了矛盾。若此，难免不出现品牌经理行为的短期性，也难免不在一定程度上影响或减损品牌整体形象，减低品牌运营效果。由此可见，品牌经理制也并非是完美无缺的品牌管理组织形式。

　

为适应环境的变化，品牌经理制本身也在不断地发展完善。比如，为了减少企业内各品牌的相互竞争和协调各品牌与零售商的关系，宝洁公司于1987年设置了产品类别经理这一职位，坎贝尔公司则于1986年按地区设置品牌经理，以使品牌能更好地适应不同地区的消费者需要。

　

据上分析可知，职能管理制与品牌经理制都是实践证明有效的品牌管理组织形式，是企业品牌运营中可选的品牌管理组织形式。但需注意的是，品牌经理制在很多方面优于职能制，其制度本身仍处在发展、完善之中，跨国公司在选用品牌管理组织形式时，不应将其理想化、模式化，而应结合本公司的具体情况合理借鉴。

　

二、品牌管理的主要内容

企业是品牌的拥有者和使用者，企业对品牌进行科学而有效的管理是企业品牌运营的内在要求，也是企业管理工作的重要组成部分。不难理解，做好品牌运营工作的重要前提是企业决策者要有品牌及商标意识，要深知品牌的市场作用以及品牌对企业生存与发展的重要影响。因此，企业领导的品牌意识并不能仅仅停留在口头上，应该将品牌意识付诸在实际行动上，渗透在具体工作中。

　

企业有了品牌意识，还要有品牌事务组织与管理机构、配备专门管理人员，要建立健全企业内部品牌管理的各项规章制度，同时还应明确品牌管理的任务。这些都是做好品牌运营工作的重要保障条件。我们知道，品牌或商标工作的专业性较强，没有专门的机构和专职管理人员，是很难完成企业使命的。只有设立专门的组织机构和专门管理人员，才有可能从企业自身角度监控品牌竞争状况，及时发现品牌竞争乏力的问题，并及时采取富有针对性的对策解决问题，保证企业品牌运营减少或避免盲目性，提高企业品牌运营效果。然而，没有相关的规章制度也是难以协调运作的。

　

关于企业内部建立品牌规章管理制度，并没有统一的模式，这要根据企业内部涉及品牌或商标业务的环节、职责来确定。一般来说，若企业拥有、使用的品牌数量较少、涉及品牌运营环节也不多，则制定一个比较简洁明了的企业品牌或商标管理规则即可；但对经营规模较大、业务活动的跨行业程度大、拥有使用的品牌数量也较多的大型跨国公司而言，则需制定综合性的品牌管理规章，当然，品牌个性化程度高的跨国公司也可以分门别类地制定出不同品牌的规章制度。

　

必须说明的是，无论是比较简明的品牌管理规则还是比较详尽的规章制度，在其内部，都应明确品牌部门与其他职能部门的职责，以此来规范企业品牌管理部门及其他各职能部门的行为，进而保证品牌运营活动在企业内部各职能部门的通力协作下有效地开展起来。那么，跨国公司内部的品牌管理工作要承担哪些任务呢?一般而言，跨国公司的品牌管理至少应包括以下主要内容。

　

（一）监控品牌运营状况

品牌运营是一个商务活动过程，如果这一过程中的各环节不能有机地衔接或各环节作业效率低下，最终都将会影响整个品牌运营效果。但是，不管事前怎样进行运筹帷幄、缜密计划，任何一个企业也都无法保证品牌运营全过程不出差错，因为品牌运营的环境或品牌运营影响因素是不断变化着的。如此，为了提高品牌运营效果，企业必须监控自身品牌运营的状况(包括品牌传播效果、品牌标定下产品的售后服务以及消费者对品牌的感受等)，以便及时发现问题或隐患，并及时将隐患消除或降至最小状态。为此，建立健全市场信息系统是非常必要的。品牌部门获得品牌运营现状信息，还应及时告知承担品牌运营使命的相关职能部门，并督促修改、调整其做法，以适应市场环境的变化。

　

（二）设计或参与设计品牌

品牌设计是品牌运营的基础。对规模较大、实力较强的跨国公司，在其内部品牌管理部门可以配备品牌设计人员；但更多的企业品牌管理部门不直接设计品牌，而是负责品牌设计的组织与筛选。品牌管理部门首先要到商标局检索、查询相关品牌的注册情况，然后提出品牌设计构想，在企业内外征集品牌设计方案。设计稿初步完成，就要征集品牌主管、产品销售主管以及企业相关职能部门主管等人的意见，当然，还要考虑设计的品牌(商标)是否违反法律规定、是否符合目标市场文化特征等，最后，报企业最高领导层决定。为此，需要企业品牌管理部门广泛进行调查研究、查阅大量品牌或商标资料，想方设法地避免与他人的品牌相同或近似，以为确立并塑造品牌个性奠定宣传基础。

　

（三）申请注册商标

为提高企业品牌的保护力，对品牌进行注册是非常有效的做法，也是品牌市场价值的重要表现方面。关于品牌的注册与续展，在下面品牌保护一节里有比较详尽的介绍，此处不再多言。只是要补充两点：其一是品牌注册与续展切勿忽视对商标档案的有效利用，如注册或续展日期等的查询；其二是品牌注册也可委托企业外部的商标代理机构来完成。由于商标代理机构作为专业的商标事务处理机构，熟悉商标业务与相关法规，能更好地实现及时注册的夙愿。可以委托商标代理机构办理商标注册。大部分商标的注册任务委托商标代理机构办理，就可以使企业内部的品牌管理部门只办理少量的注册与续展事宜，以便可以将更多的时间和精力投放在品牌运营的其他事务中。

　

（四）管理商标档案

企业商标档案作为按一定规律和要求保存起来以备利用的文件体系，是品牌运营活动的真实的历史记录，也是申请商标注册、保护注册商标专用权的重要证据。可以说，企业商标档案作为企业在商标注册和使用过程中保存下来的有关文件资料，它不仅仅是品牌获得商标专用权、品牌注册结束的标志，而且更是商标专用权使用与保护开始的见证。建立一套完整的商标档案是现代品牌管理工作中不可或缺的环节，它有助于品牌管理工作有条不紊、富有成效，是商标档案成为解决商标纠纷时重要证据，有益于品牌资产保值增值，防止品牌资产流失。总之，随着商品经济的发展和市场竞争的加剧、商标档案的作用将超出使用管理的局限，进而成为品牌运营的重要环节。

　

为做好商标档案管理工作，品牌运营企业至少应从以下三个方面努力：一是要收集、整理与商标注册有关的文件，包括商标设计的经过、商标样稿、设计人、设计说明、设计的日期、商标注册的申请日期、商标公告材料、商标异议与争议材料、注册日期、有效期、注册证、续展与变更有关材料、与商标注册机关往来信函以及在国外注册情况等；二是要收集、整理保护商标专用权的有关材料，包括有关商标方面的政策、文件和完整的商标投诉应诉材料、执法机关处理意见等；三是要收集、整理品牌或商标使用及其营业成果记录，包括用于宣传品牌或商标的广告费用、广告样稿以及品牌标定下产品在各地(或各国)销售的记录等。所有这些档案资料，都将成为处理商标侵权和假冒行为的重要依据，也可以为申报驰名商标提供佐证。

　

（五）管理品牌的印制、领用与销毁

不言而喻，品牌的使用从品牌传播和印制品牌标识开始。品牌标识或商标标识作为品牌(或商标)整体的重要组成部分，它既是企业广泛传播的客观依据，又是消费者认知与选购商品的主要依据，同时，品牌(或商标)标识也是部分竞争者假冒侵权的主要目标。可以说，加强品牌(商标)标签印制的管理是企业品牌自我保护的有效手段。对此，各国政府都非常重视品牌标识印制的宏观管理与监控。

　

（六）处理品牌纠纷，维护商标权

由于品牌是企业争夺市场的制高点，是企业间相互竞争的焦点，是企业进行竞争的锐利武器，使得品牌纠纷也时有发生甚至是在所难免。从品牌或商标纠纷的实践看，大量的纠纷因商标权侵犯与被侵犯而引起，即被他人侵犯商标权或侵犯他人商标权，除此之外，还有商标权转让或使用许可合同纠纷、商标无效复审、商标权撤销等纠纷。这些品牌或商标纠纷，有些情况是企业的品牌部门能够直接处理的，更多的是需委托企业外部的专家来帮助处理。只是需注意的是，尽管专家完全可以圆满地处理品牌或商标纠纷，但企业品牌部门与专家的及时沟通、提供资料、说明意图等是不可缺少的工作内容。

　

在处理品牌纠纷、维护商标专用权的过程中，一方面，企业应充分利用平时积累的商标档案资料，为企业维权行动查找到最为有利的证据(重视资料的收集和证据的保管是企业维护商标权获胜的重要保障)；另一方面，企业品牌部门要密切关注竞争对手的品牌注册申请及商标获准注册情况，根据公告后的异议制度和商标注册申请的复审制度等给其他申请者制造合法的“麻烦”，给对手以合法有力地还击，阻止他人取得与自己的商标近似或容易使消费者引起误认的商标权。这种维权行动是进攻式的，因为“进攻是保护自己的最佳方式”。此外，在品牌或商标的使用方面的维权，随时对竞争对手的品牌宣传、被许可人对企业(许可人)商标的使用等进行监督、及时向企业主管领导反馈情况、提出处理意见等也是企业品牌部门应尽的重要职责。

　

（七）品牌全员管理教育

品牌是市场竞争的焦点，品牌运营业绩事关企业的生存与发展。而品牌运营的全过程性又决定了品牌运营工作不可能仅仅由企业内部的几个人、一个职能部门(如市场财产部等)或几个部门来承担，而是必须在企业内部各职能部门的有机协调、通力合作、全体员工的共同努力下才能完成的重要使命。如品牌市场声誉的提升自然离不开品牌经理及其助手们的努力，同时也离不开企业生产部门的保质生产、离不开财务部门的有效控制；品牌的保护工作就更应是全员行为。但是，品牌运营的全员性并非所有的企业所有的员工都能予以理解并产生共识。为了增强品牌全员意识、提高品牌运营效率，就需要进行知识产权教育，举办讲座、出版内部刊物或采取研修等其他方式，介绍本企业的品牌演变及品牌的重要作用、普及商标基础知识、及时通报品牌运营状况等，以此增强员工的商标权保护意识和品牌形象的市场培育意识。只有企业内部形成了良好的品牌运营氛围，才能增强品牌运营的凝聚力和整合优势。

　

（八）协助打假

在当今世界，假冒已成为仅次于毒品的“第二大公害”。为此，几乎每一个知名品牌的拥有者(企业)都面临着打假问题。诚然，监控市场运行秩序、打击假冒行为是政府经济管理部门的责任，是社会发展所赋予他们的使命。但是，假冒的猖獗，仅依靠政府的市场监控难以全部维权。这就要求品牌运营企业要积极配合政府及企业品牌管理部门的打假行动。