在跨国公司选拔、招聘的那些即将担任国际管理职务的候选人中，无论是母国人，东道国人，真正的国际经理人员，既具备公司的产品、技术知识和业务专长，了解公司的管理风格和经营哲学，又能适应东道国的社会文化环境的雇员是不多的，即使候选人素质良好、知识面广、经验丰富，也很难马上就适应各种不同的工作职务及环境条件。因此，为了使这些职员能尽快地适应有关的工作环境，保证他们完成任务的质量，公司还必须对这些候选人进行有针对性的培训。同时，为了使公司适应日益激烈的全球竞争环境，培养能洞察全球市场行情，对新出现的全球性机会和威胁做出迅速反应从而走在其他公司前面的国际经理人员，许多跨国公司还制定长期的国际经理人员战略发展目标。
一、国外学者对人才培训的理论研究
美国古典管理学家、科学管理之父弗雷德里克·泰勒(Frederick W．Taylor)早在1911年就出版了《科学管理》一书。泰勒认为，企业管理层不懂得用科学来进行管理，不懂得工作程序、劳动节奏和疲劳因素对生产率的影响。尤其是工人缺少培训，没有正确的操作方法和合理的工具，这就大大影响了劳动生产率的提高。雨果·芒斯特伯格(Hugo Munsterberg)于1913年出版了《心理学与工业效率》一书，书中首先提出将心理学应用于工业生产领域的原理与原则，着重探索环境、生理、心理等因素对工业生产中人的劳动效率的影响，研究人——机系统的最佳配合、环境因素的影响、劳动的科学组织、职业生涯的选择、教育培训、安全生产、群体管理等问题。维持尔斯(M．Vite1es)在1932年出版的《工业心理学》一书中就有专门章节讨论培训的问题。但是，对“培训与发展”作为工业与组织心理学的研究课题的系统研究是从20世纪60年代开始的。1961年，麦格希与赛耶(W. MeGehee and P．W．Thayer)出版了他们合著的《企业与工业中的培训》一书。他们提出的三种分析法应用于企业选拔合格人员、编制培训计划、设计培训方法等，至今仍然是学者们研究的热门课题。所谓三种分析法是组织分析、任务或经营分析和人员分析。组织分析强调对整个组织与组织目标、资源与资源的分配等方面的分析，其目的是为实现组织目标而制定具体培训单位、项目和内容的战略。组织分析后，势必带来任务分析，其目的是决定工作运行过程的活动以及完成任务的工作条件。人员分析则是掌握哪些单位的工作人员需要接受培训，培训的内容是什么。
戈德斯坦(I.L.Goldstein)于1974年出版了《培训：计划发展与评估》一书，他采用解决问题的方法研究需要的评估，以及什么样的模式可以用来获得培训系统中的信息等问题。1986年戈德斯坦改编《培训：计划发展与评估》一书，新版书名改为《组织中的培训：需要评估、发展与评价》。在新版著作中，除了讨论需要评估与评价、培训技术等问题外，他还着重讨论了培训系统与社会系统之间的联系问题。1989年戈德斯坦主编了《组织中的培训与发展》一书，系统地总结了工业和组织心理学、组织行为与管理、培训与发展的研究结果，阐明了培训的发展、应用、评估等一系列理论问题。1990年弗农·汉弗莱(Vernon Humphrey)在《培训与发展季刊》上发表了题为《全组织的培训》的论文，提出从整个组织考虑“集体培训”的理论。他认为一个单位或一个组织应该从整个单位或组织去考虑培训计划。他在文章中所说的“集体”(Collective)意指组织，尤其指那些复杂的组织。培训即是教育，是教与学的过程。学习是改变行为的过程，集体培训是改变复杂组织的行为过程。他在文章中提出了一种集体培训模式。集体培训与个人培训的主要区别在于首先对组织进行分析，然后再进行个人分析，这样先从总体考虑培训，目的是使个人培训最终为组织目标服务，提高组织的效率和效益。
汉弗莱从组织的角度分析培训，他认为任何组织部有六个组成部分，即组织目标、机构、人员、设备、程序和资源。组织目标是组织的基础，没有这个基础，组织就不会存在。组织机构是为了实现目标而建立的具体机构，但实现目标不仅仅靠这些正式的组织机构，还得靠非组织机构。人是实现组织目标最关键的因素，要使人才为组织服务，必须进行培训和管理。设备是组织用来完成目标和任务的工具。程序是组织的“自动储存器”。资源是组织的血液，它包括资金、财产、时间、技术等等。只有通过分析整个组织因素，进行集体培训，才能使整个组织行为为组织目标服务。
总之，人才培训从宏观上讲必须与社会、经济和科技发展协调一致，因而人才培训的总体目标必须根据社会、经济和科技发展目标及目前人才培训的水平和能力制定。从微观上看，人才培训是为本单位服务，为提高生产率而进行的；对职工而言，培训能使职工提高技能，开发潜力，增加对工作的满意度，更好地为组织作出更大贡献。
二、国际经理人员的培训
（一）培训目的
对驻外经理人员的培训，是为了让他们获得国际经营管理的知识、经验，而最主要的是提高他们对不同文化的敏感性，使他们具有文化差异意识，即使他们明了自己的文化背景和文化状况，以及培养他们对别国文化特征的理性和感性分析能力，从而了解影响人们行为的文化因素。例如：价值观与行为规范；精神活动与思维方式；人际关系与语言态度；信仰与风气；工作习惯和实际做法；时间与时令观；服饰与外表；饮食与习俗；自我感觉与地方观念、民族意识等。驻外经理应对不同文化背景的人员拥有极强的敏感性和精确的观察力，与客户和有关人士打交道时，具有很强的理解力，同时具有促进文化协同的技能，能推动不同文化背景的人员所进行的协调合作的工作，在发挥本企业文化和对付文化差异方面得心应手；能充分应用行为科学，从事国际商务活动和管理，善于减少因雇用外籍人员而带来的不同文化的冲击。
（二）培训的主要内容
1.跨文化培训。根据一家著名跨文化培训公司2000年的调查，世界75%的外派经理在外派前都要接受公司为他们精心安排的跨文化培训。一般的跨文化培训要求外派经理的家属也要参加，因为根据以上同一个调查，外派经理任务失败的最主要的三大原因中两个与家庭有关：（1）配偶不满意（96%）；（2）家庭顾虑（93%）；（3）适应能力弱（93%）。跨国公司如美国电话电报公司( AT&T)、宝洁、通用电气、微软、通用汽车等在外派人员出国前提供多种跨文化与语言培训以跨越“文化休克”，更快适应当地生活。通常来讲，跨文化培训的主要内容应包括：
（1）对对方民族文化及原公司文化的认识和了解；
（2）文化的敏感性、适应性的培训；
（3）语言培训；
（4）跨文化沟通及冲突处理能力的培训；
（5）对于中方人员来讲，还需接收对方先进的管理方法及经营理念的培训。
2.管理方面。能适应不同的经营原则；解决一般管理、技术、财务、市场营销等方面的通信联络问题；做好那些对母公司经营方法不熟悉或持有异议的雇员的管理工作；熟悉外国的政治、经济、一般法律及公司法；适应长途旅行的需要。
3.会计和审计方面。换算和统一国外子公司的账目；实行报告制度和控制制度；适应外国的会计程序和要求；实施国际审计制度。
4.财务方面。能从银行筹到出口资金；能找到外国资金来源；能与外国银行取得联系；熟知外汇业务；能妥善办理国外金融资产的保护事宜；熟知资本和利润转入国内的程序。
5.市场营销方面。能与外国经销商和代理商一起工作；能了解外国市场和销售情况；熟知关税壁垒和非关税壁垒的情况。
6.投资方面。能与外国政府和代理人商谈投资计划；能与未来的外国合作者商谈投资和许可证交易；能选择有胆略的外国合资伙伴与其合作；能处理国有化一类的问题等。
7.其他方面。了解前往国家的商店、医药和教育设施，以及食物、气候、习俗、当地货币、对待外国人的态度、宗教、政党等情况。
另外，还有对女雇员进行的专门培训。女雇员到国外工作，往往会遇到一些独特的、与性别有关的问题，因而使她们了解东道国的文化、风俗习惯及妇女的地位，了解在什么情况下性别会妨碍她们的工作，如何同具有不同文化背景的男同事及顾客相处等知识，有助于减少她们在国外工作时遇到的麻烦。
总之，跨国公司要根据不同的工作任务、工作环境及候选人的具体情况(包括个人经历、外语的熟练程度，个性特点及对东道国文化的态度)决定培训内容。比如，美国跨国公司海外任职人员工作表现不佳的主要原因经理人员及其家庭不能适应国外的工作及生活环境，那么美国跨国公司就应加强对候选人及其家属的语言、交际能力及文化适应性培训；而日本的海外任职人员工作表现不佳则主要是由于“地位压力”(Status Shock)、雇员的独立管理能力差，日本跨国公司就应加强对候选人的管理能力及单独决策能力的培训。
附：小案例一则，见表7-5。
（三）培训的方式
跨国公司培训驻外经理人员的方式很多，但总括起来不外三种：外部培训、内部培训和在职培训。每种方式各有其优点。
(1)外部培训。外部培训计划是进行外部培训的指南，包括外国语言与文化。该计划不是为某一特定的组织设计的，其目的在于拓展经理们的眼界，而不是直接涉及他们各自的组织；该计划对增强文化敏感性可能是极有价值的，但却不涉及针对某种特别业务的术语与习惯。然而，人们可能会发现，外部培训计划是专门为那些处于类似情况的人设计的，所以可以从别人的经验中得到借鉴。某些外部培训计划，能让经理们了解最近的发展，从某个领域著名专家那里得到启发。一些工商管理学院，开设专门的国际管理课程。例如，我国某些院校开设的MBA研究生班，就具有这种性质。此外，一般的管理培训计划是相当多的，不少跨国公司喜欢把经理们送到他们即将赴任的国家去接受这样的培训。当地的培训计划，能给经理们提供集中于某一特定国的业务和文化的培训。
(2)内部培训。内部培训方式是为了满足某个跨国公司的需要而设置的。它能根据受训者的学习情况以及企业遇到的不同问题而灵活地改变计划。一般来说，这种培训的效果更为明显和直接。从具有不同国家与文化背景的组织中选择来的参加者，能聚集在一起，用同样的语言描述共同的问题。精心设计的内部培训计划，能克服不断出现的问题，这是因为在培训期间讨论的问题有较强的普遍性。内部参加者相互认识、相互了解各自的观点，且很可能把焦点放在各单位之间有争议的问题上。实施内部培训计划，参加者更会感兴趣，因为所讨论的问题与他们自己的工作和目前组织中存在的问题关系甚为密切。
(3)在职培训。该培训一般是为个别经理及其特别工作需要而设置的。在职培训的优点是由更有经验的上级监督受训者在实际工作中的表现。这种培训强调实践性，不仅能学到某些理性知识，而且还具有时间上的优点。鉴于内、外部培训通常均有一定的时间限制，而文化敏感性的培训实际要花费一段较长的时间，在职培训方式则恰好适应这一客观要求，能够长时间进行，因此，在职培训又是一种实用性很强的培训方式。
三、国际经理人员的战略性发展计划
国际经理人员的战略性发展规划即长期的经理人才培养计划，这是一项较新的人事管理活动。也是跨国公司进行战略管理活动时一项重大的有战略性意义的人力资源策略。在20世纪80年代前， 跨国公司很少进行人员需求预测并根据企业发展战略制定长期的人员培养计划，通常只是在于公司中出现职位空缺时，才根据需要，临时从公司内部选拔(或从外部招聘)比较合适的雇员，然后对其进行短期培训并委派到不同层次的管理岗位上。但随着长远的公司增长战略对公司的生存变得日益重要，这种传统的临时应急办法与公司的战略发展全局越来越不相适应。为保证其全球竞争战略的实现，越来越多的跨国公司开始制定与其公司总体增长战略相适应的经理人员发展计划。
经理人员战略性发展计划的制定一般包括以下几步：首先是进行人员需求预测，根据公司的整体增长战略计划预测将来所需的经理人员的类型与数量；其次是公司内部管理资源存量及发展潜力的评估；然后是外部劳动力市场及其前景的评估和预测；最后，根据前三步所得到的结果制定与公司的长期整体发展战略相适应的人员培训与发展计划。公司的发展战略计划，比如公司未来生产所集中的产品系列分布的国家、采取的竞争战略及策略等是人事部门制定经理人员发展计划的主要依据。同时，人事部门关于公司内部管理资源存量及外部劳动力市场上管理资源状况的评估和预测结果，是公司计划部门制定长期、整体发展战略计划的重要参考依据。
经理人员发展计划的周期随企业总体战略计划周期长短的不同而不同，多数在3～5年之间。此外，不同行业的人员战略发展计划的周期也不同。一般说来，建筑业及服务行业的跨国公司倾向于制定短期计划，而矿业，运输及通讯行业的跨国公司则倾向于制定5年或5年以上的战略性发展计划。