对于任何组织来讲，人力资源管理无非要达到两个目的：第一个目的是能够吸引、雇用和保持那些劳动力市场中最优秀的人才；第二个目的是提高员工的工作积极性和工作效果，最终提高组织的绩效。显然，第一个目的是第二个目的的前提，只有达到了第一个目的，才谈得上第二个目的的实现问题。因此，优秀人才的选拔和选聘就成为人力资源管理的首要任务。对于跨国公司而言，这项重要任务更加艰巨。因为跨国公司所需要的管理人员，必须是国际型的人才，他们既要谙熟本地的风土人情，又要把握总部的政策和思路，还应了解国际的趋势和动向。跨国公司为得到具备这些素质的国际经理人员，就必须在公司内部严格选拔，并在全球范围内广泛招聘优秀管理人才，以保证不同管理职位的需要，培养一支具有国际市场经营能力的管理队伍。
一、国际经理人员的选拔和招聘来源
选拔和招聘国际经理人员，有三个来源：母国人员、其他国人员和所在国人员。一般情况下，高层管理大部分由母国人员担任，中层管理由所在国及其他国人员担任，底层管理由所在国人员担任。
使用不同来源的人员，其优缺点也不同。如表7-2所示：
二、国际经理人员选拔和招聘的标准
在讨论国际经理人员选拔和招聘标准之前，我们先分析一下驻外人员失败问题。对驻外失败及其原因的分析，有助于确定科学、合理的选拔和招聘标准。
（一）驻外失败
驻外失败（Expatriate Failure）是指驻外人员的过早返回，也就是说，在任职没有到期就回国。在这种情况下，驻外失败代表一个选拔错误。据邓（Tung）对一些美国、欧洲和日本跨国公司的调查，发现样本中的美国公司（80家）比欧洲（29家）和日本（35家）的公司具有更高的早期返回率。24％的美国公司返回率低于10％，59％的西欧和76％的日本公司低于5％的返回率。驻外人员的失败对美国跨国公司的影响很大。布鲁斯特（Brewster）对欧洲国家的5个行业的25个跨国公司进行的一次调查，得出了一致的结论，发现欧洲国家的跨国公司驻外人员提早返回率较小。
驻外人员的失败给跨国公司带来了较大成本。驻外失败的成本可以分为三类：一是管理成本，包括与选择外派人员工作有关的成本；二是跨国公司外派人员的工资与津贴及其他费用；三是损失的工时成本，包括管理系统发生故障，由此引发问题与投诉造成的成本。
实证研究和事实证明，驻外失败最主要的因素是不能适应国外文化（见表7-3）。其他导致驻外失败的因素有：（1）任职时限。日本公司的平均任职年限是4～5年，而美国是2～3年。较长的年限使驻外人员有更多的时间来适应国外环境。（2）流动意愿。哈米尔（Hamill）在研究问卷回答者后指出，英国驻外人员较低失败率的原因是英国经理比美国经理更具有国际流动性，或许是英国公司开发了更有效的驻外人员政策（如许多国际任职是个人生涯发展的一个重要部分）。（3）工作环境相关因素。
（二）国际经理人员选拔和招聘标准
由于外派工作的复杂性以及驻外失败影响因素的多重性，制定科学、适宜的选拔标准招聘国际经理人员已成为跨国公司人力资源管理领域中的一个重要问题。美国著名学者韦恩·卡肖（Wayne F. Cascio）认为，国际经理人员选拔标准包括五大方面，即个性、技能、态度、动机和行为。还有的学者从驻外候选人的个性特质方面加以分析，认为与驻外业绩相关的个性因素如表7-4所示：
不同的学者对选拔和招聘国际经理人员的标准会有不同的看法，且偏重点也会有所不同，但他们的意思大致相同。综合起来看，国际经理人员的选拔和招聘标准应有以下几条：
（一）专业能力
国外很多研究结果一致表明，跨国公司在选拔驻外经理人员的过程中把专业能力作为重要的考虑因素。如希克森发现甄选员工是根据专业水平和对在国外居住的意愿进行的。门登霍尔·邓巴(Dunbar)和奥都总结说，虽然在国际上成功还有其他一些重要因素，美国公司似乎只注重唯一的选择标准-专业能力；麦克内里(McEnery)和德斯哈利斯(DesHarnais)对密歇根州40家公司的调查表明，工作或专业能力是最重要的选择标准。在调查斯堪的纳维亚的跨国公司的报告中，帕克曼和戈特森都强调外派人员的专业能力。最近，对英国和德国的跨国公司的研究也表明，大多数公司主管根据专业能力选择员工。普华公司1997-1998年对184个欧洲公司(约1/4的公司总部在美国)进行调查，指出最重要的选择标准是工作能力(99%)和领导能力(76％)。
那么，专业能力包括哪些呢？一般情况下，专业能力包括灵活处理职责范围内的工作的能力；履行多种工作职责的能力；处理分外工作的能力；很少或没有专家顾问情况下能顺利工作的能力；在没有监督情况下能做出令人满意的成绩的能力；当机立断的能力和与国外市场联系的能力。诸如在当机立断能力方面，驻外经理人员由于在远离总部的异国，难能随时就有关的技术、业务问题同其他权威人士和专家商讨。在这种情况下，为避免失去稍纵即逝的宝贵商业机会，国外经理不时需要根据当地的具体情况，独立、及时地作出决策，以便用最有利的方式为跨国公司全球战略目标服务。
（二）管理能力
在国外任职的经理人员，仅仅像在国内一样，具备计划、组织、协调及激励等经营管理能力，这是不够的，他们还必须具备在不同的社会文化环境中从事综合管理的能力。这些管理能力包括制订既经济又高效的计划的能力；合理有效地组织所有生产要素的能力；发挥他人作用的能力；激励人们士气的能力；有效的交往能力和控制所有生产要素的能力等。
（三）适应能力
一个人在一种新的文化环境中生活，时常会遇到一种现象，即对这种新的文化环境迷惑不解或感到不适，这就是所谓的“文化冲击”。文化冲击是一种常见的心理现象，一般说来，不论一个人的素质如何，当他初进入一种完全不同的文化环境时，都要不同程度地经历这一阶段。但对不同的人而言，这一阶段的长短及所受冲击的程度和时间是大不相同的。有的人通过和当地人接触、交往，很快就适应了当地的习俗，不再被当地人视为“异己”从而恢复了正常的精神状态和社会生活；而有的人则怕与异己交往，他们把自己封闭在一个小天地里，尽可能不与当地人接触。这样的人一般要经过相当长的一段时间才能适应当地的文化，还有的人根本就过不了文化冲击这一关，他们承受不了由于文化环境不同而引起的紧张和孤独，不得不回到原来生活的环境中去。在这三种人中，第三种人显然不能到国外工作；第二种人也不适合到国外担任管理职务，因为他们对正常的社会生活尚不能保证，就更谈不上从事必须同具有各种文化背景的人打交道的管理工作了。跨国公司的经理人员必须是第—种人，有较强的文化适应性，能在短时间内同当地人打成一片。
同样，还有“政治冲击”、“经济冲击”。驻外经理及其家属，对此应有足够的思想准备和调节能力，以增强适应性。此外，在健康、婚姻关系、个人偏好、年龄、社会的可接受性，以及对语言、食物、气候等方面应有较强的适应性。
（四）家庭因素
当经理人员因工作调动而旅居国外时，受打击最大的是他们的妻子。首先，她们可能失去原来比较满意的工作。其次，她们参加社会交往并被多种社会群体所接受(属于感)的需要及自重和被他人认可(自尊)的需要得不到满足，原来丰富多彩的生活现在变得单调、乏味。当丈夫上班或出差时，她们不得不一个人留在家里，料理家务，照看小孩，在孤独和寂寞中消磨时光。在这种情况下，旅居国外的经理人员就不得不抽出更多的时间和精力去考虑妻子的心理满足问题。此外，子女的教育问题也经常成为经理人员跨国调动中一个十分棘手的问题。在日本，雇员不愿到国外任职的主要原因之一就是担心他们子女的教育受影响。所有这些家庭问题的复杂程度都是决定海外任职人员工作成败的重要因素。
据一项调查，美国跨国企业外派员工失败的原因依次是配偶不适应、外派管理者本人不适应、其他家庭问题、管理者的情感不成熟和无法胜任较大的海外业务责任。欧洲跨国企业的外派员工失败的主要原因就是外派管理人员的配偶不适应海外的生活。日本跨国公司外派员工失败的原因依次是无法胜任较大的海外业务责任、工作调动的困难、管理者的个人和感情问题、工作能力的缺乏和配偶的不适应。可见，在选拔和招聘国际经理人员时，一定要注重考虑家庭因素。
（五）个人特质
它包括对赴外任职的兴趣、热情；对人的理解；情绪稳定；坦率而无偏见；善于分析；宽容耐心；有自信心；能与不同背景的人融洽相处；有创造力，足智多谋；有外交手腕，善于社交；身心健康；有远见。
（六）语言能力和人际交往的技能
如果是工程技术人员，尤其是那些专门为解决技术上的难题而被调到国外的“排难能手”(trouble shooter)，由于他们工作的主要对象是技术设备，而且在国外停留的时间也比较短，即使不懂当地语言，也可借助翻译相当出色地完成任务。但是，对必须整天同当地人打交道的国际经理人员，情况就不同了。为同来自不同文化的人们建立良好的合作关系，发现经营中存在的问题，充分开发利用当地的人力资源，他们必须具备学习并掌握当地语言的愿望和能力。移居国外的经理人员不但要同来自不同文化的人交往，而且更要同具有不同文化背景的人建立良好的合作关系；所以，他们除应具备一般的交际能力外，还必须精通当地语言、熟悉当地的生活习惯、社交礼仪，并且不具有民族倾向，充分了解其他民族的道德标准及价值观念，不依本民族的标准去判断、衡量其他民族的行为。
（七）了解东道国的社会、历史、经济、立法和政治经济体制
国际经理人员必须对当地的环境条件有透彻的全面了解，他们不仅要了解东道国的社会现状，还要了解东道国的历史。因为一个社会中，人们的许多行为只有通过对其历史的考察才能得到解释。为保证其决策的最优化，国际经理人员还必须了解东道国经济及立法，尤其是东道国的经济发展阶段和生产力水平、技术状况、政治经济体制、分配渠道及不利于跨国公司经营的立法等限制条件。
三、 国际经理人员招聘手段
人才招聘工作，特别是国际经理人员的招聘，是跨国公司人力资源部一项最重要的工作，也是关系到公司发展的重要环节。在当前激烈的人才竞争中，跨国公司的国际经理人员招聘已经走出了旧的等待应聘者上门的旧模式，在实践中创造了许多新的有效的招聘途径和方式。
1.传统的招聘手段
（1）在报纸杂志上登招聘广告。由于报刊分类广告编辑零乱，要求不清，难以收到应有的效果。
（2）参加人才市场的招聘会。这种方式人力和时间投入大，应征者的人流在招聘摊位上咨询不断，但无法深入交谈。难以招聘到合格的人才。
（3）通过政府设置的人才市场。由于目前人才市场的社会化程度不高，服务设施还不够完备，到人才市场去找工作的高层次专业人才比例不高。
（4）请“猎头”公司物色人才。由于“猎头”公司良莠不齐，运作不规范，而收取的费用却十分昂贵，有时花了高成本，却不能招聘到高质量的人才。
2.现代的招聘手段：互联网招聘
互联网的广泛应用极大地改变了我们这个时代的生活方式和工作方式，也在人才招聘这个领域进行了一场根本性的变革。目前，通过互联网招聘已经成为跨国公司招聘人才的主要渠道。
1994年6月全球第一个商业性招聘网站建立以后，互联网招聘网站取得了很大发展。目前，美国专业的招聘网站已达2万多家，中国也有了三四百家。互联网招聘正在悄然改变着职业介绍的流程，成为招聘者和求职者之间全新的沟通渠道。
（1）互联网招聘的特点：互联网招聘信息具有动态性，信息可随时发布、搜集、更新及检索；没有时间和空间的限制并具有互动性，可根据市场反馈及时修改招聘信息；招聘网设置标准简历，可节省时间；职位通报系统主动通报空缺职位；招聘过程进行数字化管理。
（2）互联网招聘的网上人群特征：据统计，85%的用户具有大专以上的学历；88%的用户年龄在18-35岁之间；大多数用户有专业技能，掌握外语，具有创新意识和超前意识；大多数用户集中在上海、北京、天津、江浙和广东等沿海地区，具有较强的国际意识。这些人才正是跨国公司物色的对象。
（3）人才网站发展迅速，美国最大的人才网Monster.com每年营业额达到80亿美元，日本最大的人才网站每年有8亿美元的盈利。我国人才网站还刚刚起步，目前我国一个著名的人才网站每年盈利不过100多万美元，但中国的人才网站市场大，求职人数多，需求单位发展快。网上招聘将逐步取代传统的招聘渠道，未来会有很大的发展空间。但目前我国互联网的普及程度不高，仍然需要适当采用传统的招聘方式。利用报刊仍然是招聘的重要手段，专业人才招聘广告辅以网上招聘是目前最为有效的方式。
四、国际经理人员招聘策略
不同岗位的人才来自不同的渠道，因此，招聘策略也应该有针对性地进行选择：
（1）高级管理人才的招聘一般通过有国际声誉的人才顾问公司（猎头公司），而且可以请几家猎头公司分头推荐，从中进行认真的筛选。可以在本地物色，也可以跨国招聘。海外的高层次专业人才是跨国公司招聘高级管理人才的重要对象。
（2）中级管理人才的招聘一般通过网上招聘、对外服务公司的推荐、公司内部推荐、在报刊上刊登招聘广告等手段。招聘对象一般为本地人才，其中一部分是在各跨国公司中流动的人才。
（3）一般管理人员，包括专业人才（技术开发、经营销售、市场分析、财务操作等）的招聘对象相当一部分是大学的本科毕业生、研究生。招聘工作的重点就要放在名牌大学，物色到一些有发展前途的尖子学生。不少跨国公司与名牌大学建立长期的合作关系，在应聘的大学生中选拔顶尖人才。为了在大学毕业生中争夺顶尖人才，有些公司在大学生（研究生）毕业前一年就举办各种形式的“人才夏令营”、“人才演讲比赛”，同时接受大学生的实习、参观，从中有计划地物色和选拔人才。联合利华公司在这项招聘工作中很有自己的特色。
五、国际经理人员招聘程序
1.资格审查
对应聘者的简历及其他相关资料进行仔细认真的审查，选出比较合格的人才进行面试。
2.测试
测试的主要内容有：面试、心理测试及其他测试。面试辅以适当的笔试是筛选应聘者的主要方法。跨国公司十分重视面试的形式和技巧,面试的题目和工作语言都有讲究。第一轮面试主考人员一般由人力资源部负责人、有关专业部门（技术、市场、销售等）负责人组成。第二轮面试则由公司主要负责人组成。根据经验，面试人员不宜过多，提的问题要集中。第二轮面试结束可以把初步结果告诉应聘人。招聘决定（聘书）要及时发出，不宜拖延时间。有的公司因人力资源部主管人员出差而拖延办理聘书，使有些合适的人才产生疑虑而中止应聘。总之，招聘过程是个十分细致的工作，也是需要投入相当成本的一项业务。
除了面试以外，现在也采用一些现代化的手段，如心理测试、请应聘者做案例分析、情景决策。如果应聘者较多，也可举办各种专题研讨，从中发现所需人才。有些跨国公司也运用一些专门的测评手段，确定应聘者的职业定向、智力水平、个性特征和管理能力，主要有：
（1）IQ测试：即智力测试，包括对数字的敏感度、语言能力、区分事物能力、归纳演绎能力、空间思维能力和记忆力。
（2）PQ测试：即性格倾向测试，包括自我主宰意识、自我确立意识、自我控制意识、冒险意识，对速度与数量之间关系的理解，对目标与手段之间关系的理解。
（3）PA测试：即体能测试，包括负重力、耐力、爆发力、灵巧性、协调性和平衡性。
3.签订聘用合同
跨国公司的聘用合同一般以1年为期，也有签2～3年的，最长不超过5年。签订合同时确定薪资福利。每个岗位的薪资福利都有一个约定俗成的市场价，但不同企业上下浮动较大。应聘者可以自己提出一个方案，招聘单位则根据应聘者的学历、能力和其他素质提出一个方案，由双方讨论决定。如果应聘者要求过高，公司可以说明理由，适当压低。如应聘者提的要求过低，公司也要适当提高。因为薪资福利的合理平衡关系到人员的整体发展和潜力的发挥。