跨国公司实施本地化战略的原因多种多样，其主要原因是：全球战略、地域差异、降低成本、竞争日趋激烈等。
一、跨国公司本地化战略的根本原因:全球战略
本地化战略是跨国公司全球战略的有效途径。跨国公司以本地化为支撑点进行全球发展战略调整，重新整合他们在全球市场中的竞争优势。
（一）将中国市场作为全球战略调整的平台
目前发达国家的经济始终徘徊不前，而中国的经济正在迅速地崛起，中国市场成为世界上最具潜力，最具吸引力的新兴市场，据专家预测，21世纪的前20年中国经济将持续维持在7%～8%的增长率，中国市场必将成为跨国公司全球长期利润的重要来源。因此跨国公司纷纷进行长期战略性投资，提高当地化程度，利用中国市场的成功来重新整合他们在全球市场中的竞争优势。索尼、松下、西门子、佳能、朗讯、爱立信、沃尔沃等多家跨国公司都表示中国市场是其全球发展战略中关乎整个公司命运的关键，中国市场业务将有力地支撑总公司的全球业务和持续发展。
（二）利用中国廉价优质的资源实现区域内规模经济和全球战略
跨国公司在华建立全球制造中心，提高当地化生产和采购的程度，主要是为了构筑以中国为轴心的全球性生产格局，充分利用中国优质廉价的劳动力资源实现区域内的规模经济和全球竞争的战略目标。这种集中生产，然后通过国际贸易直接向其他地区进行战略供给，形成上、下游产业紧密结合的生产体系，更能体现出全球战略的价值。
可见，从战略的角度来看，跨国公司本地化是由全球化所驱动的，而本地化只是跨国公司全球化战略的副产品。本地化实质上只是在全球战略框景指导下以获取巨大市场为目标的一种竞争战略，是跨国公司对中国市场的某些独特方面所做出的在产品定位和经营方式上适应性调整，这种调整是在企业感受到竞争压力的情况下做出的，它在一定程度上改变了跨国公司原有的商业模式，并对竞争优势做出了新的解释，其最终目标是将中国完全纳入全球价值创造体系中来，通过充分发掘中国市场的全球性价值来实现跨国公司全球竞争的战略目标。
二、跨国公司本地化战略的直接原因：地域差异
跨国公司本地化是由地域差异引起的，但地域差异并不必然会导致企业的本地化。只有当地域差异中的某些因素足以影响企业竞争优势的时候，本地化才有必要。这意味着本地化是对企业竞争优势和经营方式的重新定位和组合。那么，是哪些因素具有这样的力量足以驱使跨国公司竞争战略发生变化呢?主要有三个因素：一是文化差异；二是消费者品位和偏好差别；三是分销渠道差别。
（一）文化差异
众所周知,20世纪80年代以前，管理研究的重点都是企业运行的经济因素；20世纪80年代以后，研究的重点转向非经济因素，注重对不同文化背景下的管理进行比较研究，出现了“文化热”。随着全球经济一体化趋势的加强和跨国经营的蓬勃发展，人力资源的流动性也在加强。当企业跨国经营时，各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同，但员工的不同文化背景使文化差异成为一个影响管理者的管理效果的重要因素，从而给管理者的管理提供了难度。国外许多管理学家的研究表明：跨国经营中凡是大的失败几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。
荷兰文化协作研究所的所长霍夫斯塔德(G.Hofstende)在其著作《文化的结局》一书中，提出了描述文化差异的四指标说，即:个人主义与集体主义(Individualism-Collectivism)、权力距离(Power Distance)、不确定性规避(Uncertainty Avoidance)、生活数量与生活质量(Masculinity Dimension)。
1.个人主义与集体主义
个人主义指的是一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己的或直系亲属的利益。在一个允许个人有相当大自由度的社会中这是可能的。与个人主义相反的是集体主义，它以一种紧密结合的社会结构为特征。在这一结构中，人们希望自己所归属的群体(比如一个组织)中的其他人在他们遇到困难时能帮助和保护自己。以这种安全感为交换条件，他们感到自己应该对群体绝对忠诚。霍夫斯塔德发现，一个国家的个人主义程度与这个国家的富足程度密切相关。像美国、英国和荷兰等富裕的国家，都是极为个人主义的；而像哥伦比亚、巴基斯坦等贫穷的国家，则是极为集体主义的。中国是集体主义较强的国家。
2.权力距离
人们天生具有不同的体力和智力，从而造成了财富和权力的差异。社会如何处理这种不平等呢?霍夫斯塔德使用“权力距离”一词作为衡量社会对机构和组织内权力分配不平等这一事实认可的尺度。一个权力距离大的社会认可组织内权力的巨大差异，雇员对权威显示出极大的尊敬。称号、地位和身份起着极其重要的作用。一些公司发现，在与权力距离大的国家谈判时，所派出的代表应至少与对方头衔相当才有利，这样的国家有菲律宾、委内瑞拉、印度等。相反，权力距离小的国家尽可能减少这种不平等。上级仍拥有权威，但雇员并不恐惧或敬畏老板。丹麦、爱尔兰及奥地利是这类国家的典型。中国是典型的权力距离大的国家。
3.不确定性规避
我们生活在一个不确定的世界中，未来在很大程度上是未知的，不同的社会以不同的方式对这种不确定性作出反应。一些社会使其成员接受这种不确定性，在这样的社会中，人们或多或少对风险泰然处之。他们还能对与自己不同的行为和意见表示宽容，因为他们并不感觉因此而受到了威胁。霍夫斯塔德将这样的社会描述为低不确定性规避的社会，也就是说，人们感到相对的安全。属于这类的国家有新加坡、瑞士和丹麦。高不确定性规避的社会以成员中的高焦虑水平为特征，他们创建机构来提供安全和减少风险。他们的组织可能有更正式的规则，人们对异常的思想和行为缺乏容忍，社会成员趋向于相信绝对真理。在一个高不确定性规避的国家中，组织成员表现出较低的工作流动性，终身雇佣是一种普遍实行的政策。属于这类的国家有日本、葡萄牙和希腊等，中国也是这类国家。
4.生活数量与生活质量
这个指标也分为两个方面。有的文化强调生活数量，这种文化的特征是过分自信和物质主义。有的民族文化则强调生活质量，这种文化重视人与人之间的关系，并对他人的幸福表现出敏感和关心。日本和奥地利在生活数量指标上得了高分;挪威、丹麦、瑞典和芬兰在生活质量指标上得了高分。中国的传统文化偏向于生活质量指标。
通过以上分析，我们可以看出：虽然各种文化之间相互影响、同化、融合，但文化仍然是一个群体与另一个群体相区分的重要标准，深刻的文化差异是无法消除的，历史悠久的中国与欧美等西方发达国家在民族心理、生活方式、价值取向和情感认识等方面的差异更是明显。外籍管理人员经常由于不了解中国的文化习俗、价值观念而无法灵活有效地开展经营管理活动。为了克服文化差异，绝大多数跨国公司选择了管理人员本地化战略，如雇用本地人员担任中低层的管理人员，雇用外籍华人和具有海外留学背景的华人精英担任高级管理人员，或者对外派到中国的管理人员进行“中国化”（Chinalization）的培训。本地化的管理人员更了解本地人的想法和文化，可以有效消除文化背景和语言差异引发的管理冲突，提高管理效率，与此同时利用本地管理人员良好的人际关系和市场经验，更容易贴近本地市场，拓宽销售渠道，降低交易和信息成本。
（二）消费者品位与偏好差别
国外的理论和经验表明，当人均GDP超过1000美元后，人们的需求结构与需求偏好就会发生相应的变化。目前，中国人均GDP已超过1000美元，加之中国早已告别了短缺经济时代，消费者的消费品位和消费偏好已发生变化。在这种情况下，跨国公司通过兜售其过时的产品、从夕阳技术中榨取利润已经行不通了。因此跨国公司纷纷推行产品、营销和服务当地化战略，竞相丰富产品谱系，向中国市场推出自己最有竞争力的产品。以汽车市场为例，1998年以前几乎完全是普通桑塔纳和捷达的天下，十几年不变，而在2003年各大汽车公司在中国推出了多达50余款的新车。与此同时跨国公司纷纷提高在华投资管理部门的级别，设立多个研发中心，以准确把握中国市场消费者品位和消费偏好的变化，开发适应东方文化和迎合顾客心理的产品和服务，增强适应性和快速反应能力。
（三）分销渠道的差别
中国市场具有特殊性和复杂性，一方面中国地域广阔，人口多，因此各地的风土人情差异很大，另一方面商业体系较为零散，市场动作不规范，城乡二元化结构导致城市与农村市场渠道存在很大差异。在这种背景下，市场定位、分销渠道、沟通方式、服务策略等都有着独特之处，销售渠道成为中国企业最具有优势的领域。现在，跨国公司越来越明确地认识到，谁掌控了销售渠道，谁就能在竞争中获胜。为了提高销售渠道的当地化程度，有的公司通过与中国当地企业进行合资，利用中国公司在渠道方面的优势及其对中国市场的深刻认识；有的大力推行服务本地化策略，提供本地化服务，建立全国性营销服务网络；有的公司针对中国市场特点对原有的渠道进行变革。例如安利在母国的直销模式在中国受到了非法传销活动的冲击，成为了中国政府严令禁止的销售方式。为了适应中国的市场环境，安利公司以“店铺＋推销人员”的方式重新开业，将全国的分销中心转化为超市或柜台式店铺，允许经销商开的零售渠道直接销售安利产品，同时在大型商场开设雅美姿专柜。
总而言之，文化差异、消费者品位和偏好差别、分销渠道差别等地域差异是跨国公司实施本地化战略的直接原因。
三、跨国公司本地化战略的首要原因：降低成本
尽管现在通讯工具和交通工具很先进，通讯与运输费用大幅下降，但地区越远，费用就越贵；时差问题使公司内部很难协调工作；技术人员和管理人员到国外工作，面临语言和文化障碍；公司还必须向派驻国外的工作人员支付数额巨大的“异地津贴”；跨地区生产不利于生产厂家与消费者的联系，无法使厂家按照市场需求随时调整生产计划，产品面临过时的风险也随之加大。可以看出，所有这些都是导致跨国公司成本增加的因素。跨国公司要降低成本，就必须实施本地化战略。实施本地化战略，一方面可以降低人力资源成本，另一方面也可以降低运作成本。
（一）降低人力资源成本
一项调查发现，29％的企业报告表明驻外人员的薪酬是国内工资的2～2.9倍，50％的企业称是3～3.9倍，18％的企业称是4～4.9倍。可见，外方人员的薪酬水平通常要比当地水平高很多。
首先，管理人员薪酬相差悬殊。《财富》杂志一份关于在中国企业经营管理的报道说：聘用一位具有15年工作经验的当地中国经理的费用低于70000美元，而聘用一位美国籍首席财务官则要花费300000美元，其薪酬计划见表11－1。
其次，普通员工的工资待遇也相差较大。以一般的软件程序员为列，在北京和上海，每月5000元左右；在成都和重庆，每月2000元左右。而发达国家，如日本、美国等，软件程序员的工资则大大高于这个数目。
从以上分析可以看出，跨国公司本地化有利于降低人力资源成本。
（二）降低运作成本
毫无疑问，跨国公司在世界范围内均布研发、生产、销售点，将比在本国范围内集中研发、生产、销售的模式要节约运作成本。对生产制造类的企业来说更是如此。跨国公司实施本地化战略，一方面可以减少采购成本，可以更加灵活地进行供应商选择，尽可能地寻找最优采购渠道，也有利于降低原材料的运输成本；另一方面，因为生产地点临近销售地点，厂商与最终消费者的距离被拉近，因此可以采用更加灵活的销售策略，对市场的需求信息的反馈也会更加及时。
四、跨国公司本地化战略的动力原因：竞争日趋激烈
竞争日趋激烈，迫使跨国公司采取本地化战略。跨国公司在华投资的早期阶段，以试探性投资为主，投资规模小，数量少，因此跨国公司的竞争对手数量少势力弱，可以凭借其强大的垄断优势就可以获得巨大的市场利润。20世纪90年代中期以来，特别是中国加入WTO后，跨国公司加快了在华战略性布局的步伐，目前，世界前500强企业中已经有400多家来华投资建厂，与此同时，本土品牌也毫不示弱地显示出它们锐意进取和精明手段，频频向跨国公司发起挑战，中国市场已经成为了激烈竞争的全球市场的一部分。2003年6月，美林证券公布的一份跨国公司在华盈利报告也显示，激烈的竞争使得许多行业的盈利空间越来越小。在这种情况下，企业的价值已不单单在于有形资产的大小、厂房规模，更重要的是体现在企业对市场和客户变化的反应速度、技术和产品的市场接受程度以及服务的完善程度等核心竞争力上。因此，全球性跨国企业都在大力推行本地化发展战略：通过研发、生产、服务和市场推广等多方面的本地化来培育其在跨国市场上的竞争力。