一、国际战略联盟建立的原则

国际战略联盟应遵循以下三项基本原则：第一，互利互惠。在国际战略联盟中，不管加盟各方有多大差别，它们都有一个共同的愿望，即提高劳动生产率，促进公司的发展，最终提高经济效益。它既是形成联盟的驱动力，也是联盟所追求的目标。第二，优势互补。联盟的本质含义在于充分利用公司外部资源，集中优势，形成新的竞争优势。因此，在确定合作伙伴时必须充分了解对方优势所在。联盟公司在技术、资金、生产能力、管理与营销网络等方面具有的优势要形成互补关系，这样才能最大限度地发挥联盟集团的整体优势。第三，高效运作。国际战略联盟中管理权的平等关系，使得协调与控制过程难以具备单一公司内部的行政管理效率，如果合作各方怀有机会主义动机，则合作效率更低。因此，高效运作是国际战略联盟的重要要求。

二、国际战略联盟伙伴的选择

第一，和谐兼容。合作伙伴通过事先达成协议，建立互惠合作的关系，并使联盟内各成员在经营战略、经营方式、合作思路、员工政策以及组织结构和管理方式等诸方面保持协调一致。如果进行合作的企业之间，缺少合作兼容，那么不管他们的业务关系在战略上多么重要，也不管他们彼此之间多么有能力，由于不能及时解决联盟合作可能出现的矛盾和问题，所以联盟将难以经历历史的考验，也难以应付变化的市场和环境，联盟的解散也势在必然。

第二，能力相称。合作伙伴的能力是合作的重要因素，大部分公司都要求他们的合作伙伴具有能够对联盟投入互补性资源的能力，从而弥补本公司的薄弱环节。如果合作方之间能力失衡，可能会给企业带来很多麻烦，强大的一方可能会对盟友颐指气使，而弱小的一方又害怕过分依赖于强大的合作伙伴，这样，其稳定性和发展前景也会受到严重影响。如美国电话电报公司(AT&T)在欧洲的许多联盟中遇到了困难。20世纪80年代末与菲利浦公司在荷兰建立的生产通讯设备的合资企业因菲利浦公司的撤出而告终；与英国大通通讯设备公司建立联盟的谈判破裂；与法国通讯公司和德国联邦通讯公司的三方谈判也不欢而散。该公司的顾问认为，这同他们与合作伙伴在规模和能力方面的差别过大有关。

第三，责任和义务。国际战略联盟各成员之间通过履行各自的承诺，建立稳固的合作关系。这种承诺主要体现在相互承担一定的义务和责任，以弥补联盟各成员在内部资源与经营目标方面的差异。

三、订立协议

联盟合约本质上是一种“私人定购”（Private Ordering），合约主要靠企业自己监督管理，发生纠纷时不会选择执行成本较高的法院或其他第三方进行仲裁，而是自己私下解决。如果一方违反合约，另一方往往只能选择终止合约。对于联盟协议，联盟各方都不应忽视的是，要尽可能地找出那些棘手而敏感的问题，并在协议中明确规定当这类问题出现时如何应对。如果你认为可以把不愉快的问题隐藏起来，或者期待潜在的问题在一段时间内会自行解决，那就大错特错了。因为这些问题将会膨胀为不可克服的困难，最终导致联盟解散。

以下是制定协议时需要明确的一些基本内容：

第一，严格界定联盟的目标。 一个界定清楚、重点突出的协议对于联盟的成功和确保母公司的利益是必不可少的，有问题的联盟或失败的联盟往往根源于计划安排不周。这种安排既未能清楚指出联盟目标、范围，又未能说出合作企业将如何利用合伙人的互补优势。

第二，周密设计联盟的结构。美、欧在消费品方面的一个合资企业CBC公司的失败，主要原因就是协议的条款不够严密。两公司本来打算把它们在欧洲的销售点联成一个统一的销售网络，共同销售它们的产品，虽然合资企业考虑了合作目标与产品线的互补性，但因为合伙人未能处理好合资企业的关键运作细节——即各自的销售网点如何合作以及如何协调定价、促销、利益分配等问题，结果两个销售网络继续在市场上直接竞争，导致该企业很快解体。

第三，准确评估投入的资产。对联盟各方的资产投入进行定性与定量评价是联盟中第一重要之事，因为每一合作方的投入都与联盟企业的股权结构直接发生联系，并对联盟企业的管理产生决定性的影响。在估价过程中，最容易被忽视的是资产的软投入。如日本富士通公司经常向不同的联盟伙伴提供其独特的工业技术或者专有技术，但在进行联盟谈判时，常常会遇到无法准确评定其技术价值的巨大困难。

第四，谨慎制定联盟的财税制度。对财务与税收的考虑可能会使本来已很复杂的联盟组建问题变得更加困难。联盟各方还必须充分考虑联盟企业能否得到所需的外汇以及外汇的流动性。如果一种急需的外汇供应不足，联盟的发展就会受阻。20世纪80年代中期，同日本和韩国公司共同出资，联盟需要4300万美元的启动资金，每一方都得提供一部分，并且需要当地的货币。但由于当时韩元短缺，美国公司要完成它的任务需要有“创造性的融资方法”才行。联盟企业的另一困难可能来自汇率风险管理中各自不同的利益。例如，在外汇市场变幻莫测的情况下，一家设备制造公司因为需要集中控制对外汇风险的管理，不得不买下其盟友的全部股权，因为该公司希望美元收入最大化，其盟友却希望法郎收入最大化，谁也不能把自己的意志强加在别人头上，不得已只好终止合作。最后，来自不同公司文化的联盟伙伴也可能对财务管理的问题有不同的意见。一般认为，联盟谈判人员应确保联盟协议中有一些特别条款，规定合作企业的财务与会计结构，并指定一方负责对它们的控制。

第五，详细记录公司间的交易。在协议中应明确规定各方对涉及联盟的交易必须做出详细的记录，这一点对查出所有可能存在的现金漏洞十分重要。

第六，明确合作利益的管理。企业联盟是建立在利益基础之上的，为了联盟的健康发展，需要平衡每个合伙人所贡献的资源与从联盟中得到的收益。如果其中有一个合伙人认为被欺骗了，联盟企业就不会稳定。所以，在草拟联盟协议时，各方应当仔细评估各自的贡献，以确定贡献是否公平，同时应根据合作的成本来衡量合作的利益，考察利益分配是否合理。

第七，灵活应对重大变化。协议中应包括一个“重大变化”的条款。这是因为在商业环境中，联盟协议会因联盟各方协商不一致、不可抗力事件、当事人的违约、国家经济政策发生变化等原因而发生变更或解除。由于联盟协议的变更或解除直接关系到加盟各方的经济效益，因此应在联盟协议中明确规定合同变更或解除的条件，变更或解除时的处理办法，当事人责任承担的方式等内容，以免发生纠纷。

第八，规定违约责任。联盟各方应根据联盟经营的具体内容，就违约责任条款达成一致协议。除此之外，联盟协议还可对联盟的劳动管理、联盟协议的生效条件、发生争议的解决办法及适用的法律、联盟有效期满后的续约程序进行约定。

第九，提出解散条款。尽管联盟解散并不是人们所希望发生的，解散条款是任何联盟协议都必须有的，它会使人们认识到散伙的风险并努力避免。因此，必须事先准备好解散方案，使联盟各方事先认识到联盟终止并不是一种潜在的灾难。

第十，散伙后继续提供支持。协议中还应该规定，曾参与过联盟的合伙人一旦退出联盟，都应在过渡期的2～5年内继续向对方提供支持，以帮助联盟企业顺利渡过难关。当西屋公司退出同三菱建立的各占50％股权的高压断路器合资企业时，它继续向对方提供财务与非财务支持。在西屋公司的帮助下，三菱逐渐减少了对西屋公司销售资源的依赖，并建立了自己的销售网络。

四、建立合作信任的联盟关系

为联盟成员提供隐性“担保”是战略联盟的重要功能之一，特别是当联盟存在于竞争者之间时，建立信任关系就更为重要。它意味着合作伙伴之间本着真诚的态度，对联盟负责，履行承诺，严格按章办事的信念。正是这样一种信念使信任作为合作关系中的一项重要的战略资产，成为联盟成功的前提条件，而联盟的失败也大多可归结为联盟内部缺乏相互信任。因此，在既有竞争又有合作关系的国际战略联盟内部、各成员之间的信任是战略联盟生存和发展的基础。

第一，设计联盟内部信任的评估体系。战略联盟中产生不信任的基本原因来自于主观和客观两个方面。从主观上讲，由于合作伙伴各自合作的目的和需要的不同以及存在机会主义思想，从而有可能损害战略联盟的稳定性。从客观上讲，合作项目成功的可能性是不确定的，这种不确定性来自于外部的环境和内部能力的双重因素的影响。客观上的不确定性是不易控制的，相反，内部的不确定性相对而言容易控制，所以内部的不确定性就成为维系战略联盟伙伴关系的主要可控因子。因此，降低这种来自内部的不确定性是稳定和发展联盟的重要手段，其最有效的方法之一就是进一步提高联盟内部成员间流通的信息质量。只有通过建立对信息的辨识、分类、报警机制才有可能改善和提高信息的质量乃至提高联盟成员行为的透明度，进而提高相互信任的程度和成员企业的可靠性。

第二，建立相互信任的产生机制。 行为的连续性决定了过去的行为对现时及将来的行为有着不可磨灭的影响，因此长期持续、可靠的相互关系往往会进一步强化为相互间的信任和依赖。而一旦结盟各方预期相互关系的进一步发展可带来更大的互惠时，联盟内的相互信任关系也就随联盟的拓展而不断得以强化。要使相互信任的企业关系能够长久维持和加强，联盟成员必须在他们的彼此交往中，通过正式和非正式的沟通渠道提高行为的透明度。战略联盟合作各方的社会背景和公司文化越接近，他们的思维和行为模式的一致性也就越高，从而形成具有明显特征的、能够涵盖各方共享利益和策略并被各方接受的联盟文化的可能性也就越大。这种共同的文化能减少成员企业间的矛盾和冲突，强化成员企业行为的连续性和一贯性，保证相互间的信任受到最小的干扰和破坏。要建立这种特征型的联盟文化，方法之一就是使联盟成员具有相同的社会和文化背景，从而在短时间内形成统一的联盟文化。这种方法虽然简单，但在经济一体化和全球化的今天却难以做到。

第三，实现联盟的文化融合。战略联盟是企业相互合作、优势互补的联合机构，强调的是合作。当联盟成员发生分歧和矛盾时，应努力从对方的观点去分析，而不是拿自己的标准去判断。在这一过程中，保持兴趣、灵活应变和尊重对方是关键。为使联盟成员平等合作相处，很重要的一点是各方领导层之间的合作。如果有关人员不能友好相处，就算硬件因素很合适，联盟最终也会失败。因为公司首先是人的组织而不是生意机器或赚钱的机器，人员的相互关系决定了一个企业的实力和成功机会的大小。所以，很多经理在同一个潜在的合作者见面时，他们首先问自己：“他们同我们是一种人吗?” 如果合作伙伴们希望建立一种长期稳固的联盟，实现联盟的文化融合、灵活地协调文化差异的能力将成为影响联盟成功的重要因素。

五、建立联盟的沟通机制

Parkhe（1993）以“未来的阴影”（shadow of the future）来表达这个意思。他认为，“未来阴影”的长度与联盟时间长度、双方接触频率、行为透明度有关。从理论上说，沟通必须包括两个方面：信息的传递和理解，并且对信息的理解是决定沟通是否有效的关键因素。完美的沟通(如果存在的话)应是经过传递之后接受者感知到的信息与发送者发出的信息完全一致，即双方对信息的理解是一致的。但实际上，由于双方在知识背景、文化观念等方面存在的或多或少的差异，这种一致性的取得是一件非常困难的事情。而有意识地进行双向交流，是降低由差异性产生的理解障碍的有效手段。三菱重工和西屋公司签订了新协议后，双方都意识到应长久地维持联盟关系。因此他们又组建了一系列委员会来维护新的合作关系，促进交流。一是指导委员会。三菱重工和西屋公司的最高管理层每半年会晤一次，讨论和评估联盟的方针政策，旨在就一些关键性问题进行坦率的讨论。例如双方对联盟有哪些期望；如何促进竞争；竞争对手对双方的联盟会有什么反应以及企业1年、2年甚至10年的发展纲要。二是技术委员会。这一委员会将三菱重工和西屋公司的经理人员和工程师不定期聚集在一起，讨论产品、技术和新战略。三是销售委员会。双方的营销队伍集中在一起，为如何赢得更大的市场份额以及打入新市场倾囊献计。与技术委员会一样，企业也鼓励营销人员进行经常性会晤。除了这些常设机构，联盟企业还应利用一切机会加强双方的交流。当IBM、西门子和东芝为设计256兆位动态随机存储器而组建涉及数十亿美元、持续数年的联盟时，三家公司坚持要求各方的工程师集中在同一实验室工作。他们认为，各伙伴分别在自己的实验室从事研究不仅没有成本优势，还会带来交流问题，只有集中在一起研究才能节约成本和时间。

六、R&D战略联盟管理的复杂性

跨国公司R&D战略联盟的发展适应了当今科学技术的要求与客观发展的趋势，有利于跨国公司在技术创新方面弥补自身资源与能力上的不足，增强其全球技术创新与竞争力。 跨国公司R＆D战略联盟之所以迅速地发展，部分原因在于技术联盟自身的优势及它给合作公司所带来的众多利益。但是，R&D战略联盟的低成功率大大地阻碍了其发展速度。哈里根(Harrigan)表明在她调查的895个合资企业样本中，合作各方都表示认同的成功率仅有45％。迪克森(Dickson)等人在1990年的系列案例研究中显示合作各方的期望往往受挫，尤其当小公司和大公司合作时情况更是如此。伊马艾(Imai)则认为许多日本公司在合资过程中与合资伙伴之间产生了一些麻烦，真正成功的案例很少。虽然R&D战略联盟的高失败率可能与“失败”不能准确界定有关，但它更有可能归因于R&D战略联盟管理上的难度。合作管理无论在管理理论方面，还是对于管理人员来说，都属于—个新的领域。竞争的理论与竞争战略已经相当完善，管理人员也已习惯于竞争思维和娴熟地运用竞争战略与手段，而对于合作，特别是与竞争战场上的宿敌的合作，则相对缺乏必要的理论与实战经验。

（一）合作竞争与联盟关系

亚当·布兰顿伯格（A. Brandenburger）和巴里·纳尔布夫（B.Nalebuff）在《哈佛商业评论》上发表的一篇论文中，首次提出“竞合”（Co－operation）的概念时，立即引起企业界和理论界的广泛关注与共鸣。竞合是一个合作与竞争的混合词，目的在于促使管理者同时从合作与竞争两个角度去思考企业竞争。它主张企业一改以往“鱼死网破”的竞争思路，而坚持“双赢策略”（Win－win game），其实质不仅是实现企业优势要素的互补，增强竞争双方的实力，而且是作为某种竞争战略加以实施，促成企业建立和巩固市场竞争地位。然而，竞争与合作的矛盾在联盟中也表现得非常突出，由于联盟伙伴都是独立的公司，而且经常是激烈的竞争对手，这样就使联盟关系变得模糊起来。第一，公司加入联盟的动机各不相同，任何一方永远都无法完全确定另一合作方的真实动机。同一公司的不同管理者可能对其职责也有不同的期望与投入，这一事实更加深了联盟关系的模糊性质。第二，即使建立联盟的合同文件也不可能做到完全详尽。正如一个富有联盟合同撰写经验的律师所说的：“没有人可以写出囊括所有可能的合同。”一个合同只能规范合作的轮廓。“它只能依赖管理者在与联盟伙伴的日常交往中，不断加以补充和完善。”这自然会在后续的联盟管理中给管理人员带来模糊的感觉。第三，联盟通常是在组织高层中孕育及协商确定的，日常的管理工作则由低层管理人员来负责。但由于合作双方自荐的模糊关系，往往使得低层的管理人员在某些情况下无所适从。由于联盟的性质，这种模糊性具有内在的必然性。公司间的关系，像人际关系一样，并不总是沿着线性或积极的方向发展。实际上，许多联盟的建立只是试探性的，究竟以后该联盟会怎么发展将取决于双方对联盟关系的认识与评判。

（二）联盟控制和企业的目标

对战略联盟能否实现控制，不仅是一个感情问题，更重要的是能否与企业的总目标协调。在战略上，一家试图协调其全球市场经营活动的公司可能试图保证公司间的合作与其他的经营活动相吻合，没有对该企业的绝大多数股权控制，这就会带来问题。合资企业中冲突的一个重要来源与影响产品设计的能力相关。公司会以其自己对开发产品所使用的技术、技术复杂程度以及相关支出的角度考虑，如果公司生产行业内的其他产品，它就会要求保证合资企业与其他的产品线或其使用者的需要相吻合。如GTE与西门子公司曾讨论在数字电话交换系统建立合资企业，谈判的难点之一就是采用哪一种电子交换技术的问题。GTE坚持当地电话公司使用的GTE—5交换系统，而西门子公司坚持放弃GTE—5交换系统，这对于GTE来说将导致巨大的重置成本，但因此GTE不愿接受。此外，管理定势也使对于联盟的控制权难以达成一致。美国等一些发达国家的跨国公司在持续到20世纪60年代后期的扩张期，严格坚持独资子公司的思维定势。这种管理定势造成管理人员认为公司无法准确控制的任何情况都是不好的，由此对联盟的效率缺乏信心，从而预示着联盟的先天不足。正如GM在1966年的一则政策声明宣称：“作为一个世界性公司，对遍布世界各地的工厂保持完全控制对于确保绩效是必要的。”特别是随着公司间战略联盟的迅速发展与日益广泛，每家跨国公司都在其涉足的不同领域或其增值链条的不同环节上与众多的其他公司或研究机构建立复杂的战略伙伴关系，使企业置身于一个联盟网络，怎样协调联盟网络中不同联盟的战略目标、各联盟中不同公司的目标以及这些目标与本公司的战略目标，成为一个非常棘手的问题。

（三）联盟的协调和效率

联盟管理的挑战具有独特性，它既不同于管理子公司关系，也不同于管理外部公平市场交易中的买卖关系。在公司外围的战略联盟网络中，处于核心层的是公司与子公司及其他业务单位的关系，这种关系大多是合作性的、明确界定的。最外层的是外部联系，其主要特征就是竞争。介于这两个层次之间的是战略联盟，它同时包含合作与竞争的成分。当一个公司的价值链被分解，增值活动部分转移到另一家公司时，原先那种想当然的内部跨部门协调就会超越了组织界限， 必须加以特别考虑。如一家美国工业品制造商与作为其原料供应商的韩国公司之间联盟的例子就在一定程度上表明了联盟中跨部门的协调问题。在该联盟中，任命采购部经理作为联盟经理表明双方的合作关系在很大程度上限于简单的买卖方面的合作。采购部经理从他的角度出发，并没有看到筹供联盟与公司长期战略间的联系，使得他把联盟仅看成简单的采购安排。由于研究开发部和生产部经理没有被告知合作的细节，因此他们致力于保护公司的专有技术知识和生产技术，结果阻挠了联盟的正常运转。在合作R&D中存在的另一个潜在问题是经济规模问题。尽管R&D对于联盟来说可能是有利可图的，但是，相对于在多个地方进行R&D，集中化的R&D可能会给母公司带来更大的利益。特别是当公司最大的技术资产是少数关键技术人员的专有知识与技能时，公司一般不愿意分散其技术员工队伍。当 R&D的地点分布在不同国家或相互之间的地理距离遥远时，这个问题就更为突出。

（四）规模悬殊的企业合作所产生的特殊问题

大公司与小公司之间的技术合作带有相互补充的性质，合作双方都是有利的。但是，在大公司与小公司合作中存在着许多特有的问题。一是担心被兼并。英国的大公司似乎更倾向于兼并小公司，而不是与其进行合作。因此，在选择合作伙伴时，小公司需要首先对大公司以往的兼并倾向及其与小公司合作中表现出来的管理技能做出评判。二是不平等的合作。对小公司未来竞争力极具战略意义的项目对大公司来说可能是意义极其有限的，甚至于微不足道。此外，在有关技术合作的论证或管理会议上，大公司职位低得多的职员都可能比小公司富有经验的科学家、工程师与管理人员更有发言权。三是相互之间沟通的困难。小公司简单的管理结构和组织与大公司迟钝的组织结构之间的沟通对于小公司来说往往是很困难的。结果可能信息流通渠道不畅，决策权限分配不明确，并且决策需要耗费相当长的时间。四是小企业难以承受的成本与风险。小公司无法承受耗费时间的合作谈判所带来的高昂的管理成本。它们同样无法负担律师给自身提供与其提供给大公司一样的较高程度的法律保护，也难以承受通过申请专利保护其知识产权的昂贵的费用，所有这些都使小公司所面临的合作的风险相对高于大公司。