（一）跨国公司的价格联盟。 由于工业化初期的产品差异不明显，产品之间的替代性强，价格竞争成为市场竞争的主要手段，控制价格是企业取胜的关键。尤其是寡头市场中，寡头企业发现如果相互联合控制价格，而不是一味地打价格战，会给各自带来超额利润。于是大约在19世纪末，企业价格联盟以卡特尔（Cartel）的形式出现。卡特尔及其以后逐渐演化出来的经济联合组织形式辛迪加（Syndicate）、托拉斯（Trust），基本上都是以控制销售价格或采购成本为目标的联盟形式，这是战略联盟的初级形式。

完全信息静态博弈下的古诺寡头竞争模型提供了价格联盟的分析框架。价格联盟提高了产品的市场价格，减少了产品的生产总量，提高了寡头企业的利润，剥夺了消费者的消费剩余。由于价格联盟存在获取高额利润的诱惑，价格联盟因而也是不稳定的，价格联盟的内部成员总是有扩大企业产量提高本企业利润的冲动。另一方面，价格联盟由于违背市场竞争中的公平原则，损失了社会福利，也成为世界各国反垄断法打击的重点对象，因此，现代社会中单纯的价格联盟已不多见。

中国彩电业同盟解体就是一个典型的例证。2000年6月9日，康佳、创维、TCL、海信、厦华、乐华、金星、熊猫、西湖9家中国彩电骨干企业的首脑，汇聚深圳，着眼未来行业发展，结束各自为战的“窝里斗”局面，宣布成立“中国彩电企业峰会”，还签署了“彩电同盟”协议，主要内容有两个：(1)同盟企业将加强行业自律，制订各类彩电的最低价；(2)加强合作，推动国内数字广播电视技术标准的制订。后来，逐渐演变为一个公开的限价同盟。然而，令人尴尬的情形出现了，除个别商家销售的个别厂家的个别型号彩电进行了价格调整外，绝大多数的商家依然我行我素。同时，国家计委价格处负责人明确表示，彩电价格联盟有违《价格法》，彩电9家企业搞价格联盟是中国法律所不允许的。这样，最终的结果只能是联盟的解体。

（二）跨国公司的产品联盟

随着竞争的日益加剧和科学技术的进步，市场发生了重大变化，呈现出以下特点：一是市场推进到今天，商品极大丰富。过去福特以一种T型车打天下的时代早已远去。追求差异、创新的消费趋势，为企业带来了极大的机遇与挑战。二是激烈的竞争使市场瞬息万变，不快则死已成为金科玉律。比尔·盖茨总说“微软离破产只有18个月”。企业只有跑得更快才有出路。三是经营环境的复杂多变，使经营风险无处不在。企业需要承担来自政治、技术、财务、管理等各方面的风险。所以对于现代企业来讲，追求创新、效益、速度与规避风险是永恒的主题。当企业的战略目标超过企业能力，企业自身的资源无法达到时，选择合作联盟这种现代企业战略成为必然。

按照国际战略联盟在价值链上的位置，将其划分为联合研发型国际战略联盟、联合生产型国际战略联盟、市场营销型国际战略联盟和资源补缺型国际战略联盟。一是联合研发型国际战略的联盟。这是在研究与开发领域展开的国际合作。参与联盟的公司充分利用联盟的综合优势，共享开发资源，相互协调，共同开发新产品和新技术。1998年日本松下公司与美国英特尔公司合作共同开发16M的DRAM技术、美国通用电气公司与日本三家公司共同开发原与法国斯索克玛公司共同开发的新一代发动机等即属于联合研制型国际战略联盟。二是联合生产型国际战略联盟。新的时代背景中，生产资源已经打破地域的界限，甚至可以在全球范围内重新配置。联合生产联盟使分散在不同企业中最具有比较优势的生产力结合起来，完成产品的制造过程，使产品在范围更广的地域具有竞争力。可供选择的形式有产品品牌联盟、供求伙伴联盟。三是市场营销型国际战略联盟。该类联盟多流行于汽车、食品和服务业等领域，重在互相利用各自价值链体系中的下游环节。其目的在于提高市场营销的效率和市场控制的能力。这类联盟是抢占市场的有效手段，能够较好地适应多样化的市场需求。比如福特汽车公司与马自达汽车公司的营销联盟，使福特汽车顺利进入壁垒森严的日本汽车市场，也使马自达汽车在美国市场占有一席之地。四是资源补缺型国际战略联盟。即以一个企业的上游活动与另一个企业的下游活动结成的国际战略联盟，即一个企业的上游R&D及制造与另一个企业的下游市场营销结成战略联盟。分别利用对方的下游营销网络优势和上游R&D以及制造优势。相互结成联盟伙伴，可以取得资源互补、风险共担、规模经济以及协同效应优势。

（三）跨国公司的知识联盟

伴随知识经济的到来，我们正在经历后工业化时代的最后阶段，企业竞争优势逐渐诉求于知识的获得和能力的提高。知识只有被特定工作岗位上的人掌握才能发挥相应的作用，企业的知识最终只有通过员工的活动才能体现出来。企业在经营活动中需要不断地从外界吸收知识，需要不断地对员工创造的知识进行加工整理，需要将特定的知识传递给特定工作岗位的人，企业处理知识的效率和速度将影响企业的竞争优势。由于企业的知识和能力不是每一个员工知识和能力的简单加总，而是员工知识和能力的有机结合，通过有组织的学习不仅可以提高个人的知识和能力，而且可以促进个人知识和能力向组织的知识和能力转化，使知识和能力聚集，产生更大的合力。知识联盟逐渐成为跨国公司合作竞争的新形式，并表现出与产品联盟的一些区别。第一，学习和创造知识是联盟的中心目标。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力；有助于一个公司和其他公司的专业能力相结合创造新的交叉知识；能使一个公司帮助另一个公司建立技能和能力，这种技能和能力以后会有益于两个公司。第二，知识联盟比产品联盟更紧密。两个公司要学习、创造和加强专业能力，每个公司的员工必须在一起紧密地工作。如果公司间只是简单地传递转移知识，那么根本谈不上知识联盟。公司所寻求的是互相学习交叉知识，他们的关系就像师傅和徒弟间的关系。第三，知识联盟的参与者范围极其广泛。产品联盟通常是与竞争者或潜在竞争者形成的。而知识联盟能够和任何其他组织相形成，只要这个组织拥有有益于参与者的专业能力。通过知识联盟，买家和卖家可以共享制造过程中的经验与知识，共同提高买家的产品质量和卖家的商品份额。通过知识联盟，大学实验室与公司共享和共同创造知识。知识联盟也包括公司、员工和工会之间的合作关系，通过这些联盟，经理可以从员工那里学习到如何生产高质量的产品，如何降低成本，提高效率。另外，公司联盟经常推出大批培训计划，使员工可以获得各种技能，具有公司所需要的更广泛的能力。第四，知识联盟比产品联盟具有更大的战略潜能。产品联盟可以帮助公司抓住时机，保护自身，并可通过世界其他伙伴快速、大量地卖掉产品，收回投资。知识联盟则可以帮助一个公司扩展和改善它的基本能力，知识联盟的构成将有助于从战略上更新核心能力和创建新的核心能力。典型的案例是IBM、摩托罗拉和苹果公司联合开发PowerPC微处理芯片的战略联盟。在此联盟中，IBM拿出它强有力精简指令计算机结构专利技术，摩托罗拉提供了芯片外部结构的工艺技术，苹果公司则投入了它的软件技术专长。

从社会演进形态来看，人类社会现在处于后工业时代向知识经济发展的阶段，正在广泛的领域进行变革。在企业管理中，战略联盟的形态也处于由现代形式向新兴形态的渗透与过渡阶段。有些联盟比如技术方面的联盟，很难严格区分属于产品联盟还是知识联盟。

二、跨国公司战略联盟的特征

国际战略联盟具有以下一些基本特征:

第一，合作竞争。传统的企业竞争是以竞争对手消失为目标的对抗性极强的竞争，国际战略联盟的出现改变了这种竞争观念。企业间除了对抗性竞争外，还可能存在合作。为竞争而合作，靠合作来竞争。国际战略联盟中竞争与合作的方式有以下三种：一是先合作后竞争。典型的例子是索尼、松下和日立三家公司首先共同制定统一的与高清晰度电视相兼容的盒式录像机制式标准，然后各方在市场上展开竞争。二是竞争与合作同时进行。如美国通用汽车公司与瑞典沃尔沃公司在美国建立合作生产重型卡车项目的同时，仍在其他产品的市场上相互竞争。三是合作圈内公司与圈外公司或其他合作圈的竞争。这种竞争改变了竞争的方式，使单体竞争向集团竞争方向发展。

第二，竞争未来。国际战略联盟的建立旨在获得企业的竞争力特别是企业的能力的提高，在信息技术、医药、汽车等行业已明显地表现出国际战略联盟向技术联盟方向发展的趋势。技术竞争成为跨国公司竞争的重点，今天的技术预示明天的能力，特别是产品寿命周期的缩短更逼迫跨国公司加快技术创新，以增强未来竞争优势，决战于未来。

第三，求同存异。国际战略联盟是一种非资本参与型的国际合作，非资本参与型的国际合作避开了隶属和控制关系，使两家或更多的企业能够在平等互利的基础上进行广泛的合作。这样就增大了合作伙伴的兼容性，即不同经营战略、拥有不同资源的跨国公司都可以围绕某一战略目标走到一起，从而增加了跨国公司之间合作的灵活性和选择性，机会来临时，联盟各成员聚兵会战，一旦机会丧失，各成员又各奔前程。

第四，追求协同效应。在竞争激烈的高科技行业中，没有任何一个企业的技术能在所有方面居世界领先水平。国际战略联盟可把各个企业独有的优势结合起来，建立一个“全优”的组织体系，借助联盟可以实现技术上的优势互补，加快创新速度，降低风险等目的。国际战略联盟是一种非资本参与型的国际合作。

第五，向技术联盟方向发展。1999年的《世界投资报告》还特别关注了跨国公司研究与开发合作中的战略联盟，并给予单独的统计。跨国公司研究与开发主要集中在高技术领域，尤其是在信息技术、医药、汽车等行业。信息技术领域的研究与开发战略合作表现最为突出，1980年仅有50余件，而到了1990年则上升为200余件，到了1996年进一步上升为300余件。上升幅度是各领域最快的，这也表现出信息技术在知识经济时代的突出作用。上升幅度比较大的是医药行业，1980年合作件数不足50件，而到了1996年则超过200件。汽车行业表现出周期性波动，1980年为30余件，到1989年达到一次高峰接近50件，随后进入低落、回升过程，1996年又上升到40余件的水平。信息行业和医药行业(尤其是生物制药)是第三次科技革命取得重大突破的行业，其国际间合作也较为突出。

第六，非资本型参与。资本型参与是通过资本的进入取得对被投资企业的所有权和控制权，从而使一个公司隶属于另一个公司，该公司丧失独立的经营自主权。非资本参与型的国际合作避开了这种隶属关系，使两家(或更多的)企业能够在平等互利的基础上进行广泛的合作，这样就增大了合作伙伴的兼容性，从而增加了跨国公司之间合作的灵活性和选择性。